Практична робота № 1.

ТЕМА: Прийняття управлінських рішень. Прийняття рішень в умовах ризику за допомогою «дерева рішень».

МЕТА: Набути навички застосування методу дерева рішень для прийняття управлінських рішень в умовах ризику.

ТРИВАЛІСТЬ: 6 години.

ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЗАНЯТТЯ: ПК, пакет Microsoft Office.

Теоретичні відомості

Ухвалення рішень − це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбуваються процеси порівняння, аналізу та оцінки.

Ухвалення управлінського рішення – це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або втрутилися непідвладні сили.

Результатом обраного рішення повинна бути якась дія.

Розглянемо детальніше один з найпоширеніших способи моделювання управлінських рішень - побудова «дерева рішень».

Моделювання вибору рішень в умовах ризику за допомогою «дерева рішень» − це один з важливих методів оцінки ризику. Даний метод передбачає графічну побудову варіантів вкладених рішень.

Дерево рішень – це графічне зображення послідовності рішень і станів середовища з указівкою відповідних ймовірностей та виграшів для будь-яких комбінацій альтернатив і станів середовища.

Процес прийняття рішень за допомогою дерева рішень у загальному випадку припускає виконання п’яти етапів:

Етап 1. Формулювання завдання.

Насамперед необхідно відкинути всі фактори, що не стосуються проблеми, а серед безлічі тих, що залишилися, виділити істотні і несуттєві. Це дозволить привести опис завдання прийняття рішення у форму, що піддається аналізу. Повинні бути виконані такі основні процедури: визначення можливостей збору інформації для експериментування і реальних дій; складання переліку подій, що з певною імовірністю можуть відбутися; установлення тимчасового порядку розташування подій, у наслідках яких міститься корисна і доступна інформація, і тих послідовних дій, які можна розпочати.

Етап 2. Побудова дерева рішень.

Етап 3. Оцінка імовірностей станів середовища, тобто зіставлення шансів виникнення кожної конкретної події. Слід зазначити, що вказані імовірності визначаються або на підставі наявної статистики, або експертним шляхом.

Етап 4. Установлення виграшів (чи програшів, як виграшів зі знаком мінус) для кожної можливої комбінації альтернатив (дій) і станів середовища.

Етап 5. Вирішення завдання.

«Дерево рішень» складається з ряду вузлів і гілок, які з них виходять. Квадрати позначають пункти прийняття рішень, кола – можливі події, а дуги − відповідають переходам між логічно пов’язаними рішеннями і випадковими подіями. З вершин-рішень (квадратів) виходить стільки дуг, скільки є варіантів (альтернатив); вибір конкретної дуги (варіант рішення). З вершин-подій також може виходити кілька дуг. Але тут вже вибір здійснюється випадковим чином відповідно до заданих ймовірностями окремих випадків.

Гілками дерева ставлять у відповідність суб’єктивні та об’єктивні оцінки можливих подій. Йдучи вздовж побудованих гілок, оцінюють кожен шлях, як правило, на основі ймовірностей, і з усіх можливих оцінок обирають варіант дій з найменшою ймовірністю. При цьому кількісну оцінку одержує кожен варіант.

У процесі побудови дерева використовується два види гілок: гілка рішень і гілка результатів. Гілка рішень передбачає прийняття того чи іншого рішення і позначається у вигляді вершини з гілками, що відходять від неї (рішеннями). Гілка подій малюється тоді, коли зовнішні фактори визначають, яка з можливих випадкових подій відбудеться.

Ідея методу «дерева рішень» полягає у тому, що просуваючись гілками дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки прийняття рішення):

а) спочатку розрахувати очікувані виграші по кожній гілці дерева (чисту приведену вартість (NVP)):

NVP=ρ * R

ρ − ймовірність настання події; R – величина виграшу або втрат.

б) порівнюючи ці очікувані виграші, зробити остаточний вибір найкращої альтернативи.

Алгоритм побудови «дерева рішень» має такий вигляд. На першому етапі формулюємо завдання. Відкидаємо не відносяться до проблеми чинники, а що залишилися підрозділяємо на суттєві і несуттєві. Далі: визначаємо можливості збору інформації для експериментування і реальних дій; складаємо перелік подій, які з певною ймовірністю можуть відбутися: встановлюємо тимчасової порядок розташування подій, в результатах яких міститься корисна і доступна інформація, і тих послідовних дій, які можна зробити. На другому етапі будуємо «дерево рішень». Воно складається з двох основних частин: «рішень» і «імовірнісних подій». Суть третього етапу полягає в оцінці ймовірностей станів середовища, тобто зіставленні шансів виникнення кожного конкретного події. Встановлення виграшів(або програшів, як виграшів зі знаком мінус) для кожної можливої комбінації альтернатив(дій) станів середовища становлять четвертий етап. На п’ятому етапі вирішується задача.

Після того, як дерево рішення побудовано, воно аналізується справа наліво, тобто починати треба з останнього прийнятого рішення. Для кожного рішення вибирається альтернатива з найбільшим показником віддачі (або з найменшими витратами). Якщо за прийняттям рішення слід кілька можливих варіантів подій, то вибирається альтернатива з найбільшою передбачуваним прибутком (або з найменшою передбачуваною величиною витрат).

Метод оцінки «дерева рішень» містить наступні чинники:

- діаграма у формі дерева рішень використовується для ілюстрації структури ризику і логіки рішення проекту;

- вірогідність вказують для ймовірності виникнення кожної гілки дерева;

- чиста приведена вартість (NVP) розраховується для кожної гілки, і потім видається підсумкова NVP для проекту;

- метод може бути використаний, щоб включити можливі результати майбутніх випробувань і відповідних рішень управління в оцінку вартості;

- включена можливість відмови від проекту.

Метод дерева рішень застосовується в ситуаціях, в яких результати одного рішення впливають на подальші рішення. Тобто «дерево рішень» – зручний метод для проведення та прийняття послідовних дій. Оцінка альтернатив у випадку, коли дії, що робляться на одній стадії, залежить від дій, які потрібно на попередній, є досить складною. Побудова «дерева рішень» найчастіше використовується для аналізу проектних ризиків.

ЗАВДАННЯ ДЛЯ РОБОТИ

Завдання 1. Згідно варіанту визначити стратегію підприємства.

Підприємство має на меті освоєння нових видів діяльності маючи на це відповідні ресурси в розмірі Q_А грн. Можливими стратегічними напрямками в даному випадку можуть бути:

- стратегія “А” – відмова підприємства від розширення кола діяльності та збереження наявних ресурсів;

- стратегія “Б” – реалізація принципово нового проекту з метою виробництва нового продукту чи надання нових послуг з можливістю отримання позитивного результату в розмірі Q_Б грн. з ймовірністю p_пБ та можливістю отримання негативного результату з ймовірністю p_нБ;

- стратегія “В” – освоєння вже існуючих на ринку видів діяльності з можливістю отримання позитивного результату в розмірі Q_В грн. з ймовірністю p_пВ та можливістю отримання негативного результату з ймовірністю p_нВ;

- стратегія “Г” – звернення за відповідною інформацією про ринкову кон’юнктуру до консалтингових організацій і тоді:

§ - в разі отримання негативного прогнозу щодо перспектив диверсифікації – відмова від її здійснення,

§ - в разі отримання позитивного прогнозу – використання наявних ресурсів на здійснення нових видів діяльності з можливістю отримання позитивного результату в розмірі Q_Г грн. з ймовірністю p_пГ та можливістю отримання негативного результату з ймовірністю p_нГ.

На основі вхідних даних визначити оптимальну стратегію диверсифікації діяльності підприємства.

Керуючись даними таблиці 1.1 потрібно:

1. Сформувати дерево стратегічних рішень в текстовому редакторі Word.

2. Розрахувати очікувану корисність альтернативних стратегій.

3. Визначити оптимальну стратегію диверсифікації діяльності підприємства.

Таблиця 1.1 Варіанти вхідних даних для визначення очікуваної корисності альтернативних стратегій

Варіант	Стратегії										Негативний результат	Витрати на консультаційні послуги
	А QА	Б			В			Г
		Позитивний результат		Негативний результат	Позитивний результат		Негативний результат	Позитивний результат		Негативний результат
		R	p	p	R	p	p	R	p	p	R	B
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	55000	340000	0,13	0,87	144000	0,37	0,63	193000	0,31	0,69	2000	15000
2	40000	139000	0,19	0,81	78000	0,24	0,76	93000	0,41	0,59	-4000	5000
3	76000	327000	0,12	0,88	134000	0,28	0,72	182000	0,35	0,65	6000	10000
4	63000	412000	0,12	0,88	232000	0,32	0,68	277000	0,34	0,66	15000	18000
5	77000	511000	0,11	0,89	248000	0,25	0,75	314000	0,31	0,69	7400	17000
6	78000	350000	0,17	0,83	176000	0,37	0,63	220000	0,44	0,56	5700	16000
7	57000	306000	0,19	0,81	179000	0,21	0,79	211000	0,31	0,69	-5100	11000
8	76000	573000	0,2	0,8	315000	0,28	0,72	380000	0,48	0,52	-6500	14000
9	84000	331000	0,1	0,9	176000	0,24	0,76	215000	0,39	0,61	6100	10000
10	42000	207000	0,14	0,86	93000	0,23	0,77	122000	0,42	0,58	-13000	8000
11	33000	166000	0,18	0,82	67000	0,36	0,64	92000	0,45	0,55	13000	5000
12	41000	202000	0,15	0,85	82000	0,28	0,72	112000	0,41	0,59	17000	7000
13	29000	168000	0,15	0,85	92000	0,38	0,62	111000	0,33	0,67	2800	3000
14	51000	175000	0,12	0,88	74000	0,26	0,74	99000	0,38	0,62	-6000	9000
15	59000	220000	0,12	0,88	114000	0,32	0,68	141000	0,46	0,54	-9000	12000
16	60000	210000	0,12	0,88	100000	0,31	0,69	128000	0,35	0,65	-29000	15000
17	18000	140000	0,18	0,82	72000	0,25	0,75	89000	0,42	0,58	14000	4000
18	58000	366000	0,12	0,88	162000	0,4	0,6	213000	0,37	0,63	4000	8000
19	56000	447000	0,18	0,82	181000	0,28	0,72	248000	0,42	0,58	15000	13000
20	23000	159000	0,19	0,81	84000	0,3	0,7	103000	0,45	0,55	-20000	6000
21	24000	127000	0,1	0,9	68000	0,38	0,62	83000	0,43	0,57	-23000	4000
22	77000	549000	0,2	0,8	313000	0,32	0,68	372000	0,4	0,6	7000	12000
23	69000	307000	0,13	0,87	150000	0,33	0,67	189000	0,44	0,56	-5600	7000
24	79000	464000	0,12	0,88	227000	0,28	0,72	286000	0,31	0,69	8000	13000
25	27000	176000	0,2	0,8	87000	0,31	0,69	109000	0,46	0,54	-22000	3000

Завдання 2. Оформити звіт з практичної роботи.

Приклад розв'язання задачі.

Керівництво підприємства для випуску нової продукції має три альтернативи: побудувати новий цех; переобладнати старий цех; продати патент іншому підприємству. Розмір виграшу, що підприємство може одержати, залежить від сприятливого або несприятливого стану ринку (табл. 1.2).

Таблиця 1.2 – Вихідні дані

№ стратегії	Дії підприємства	Сприятливий стан ринку (0,6)	Несприятливий стан ринку (0,4)
1.	Будівництво нового цеху	+500 000	-400 000
2.	Переобладнання старого цеху	+100 000	-50 000
3.	Продаж патенту	+40 000	+40 000

Для вибору кращої альтернативи фірма зібрала необхідну інформацію і побудувала дерево рішень, як показано на рисунку 1.1:

Рисунок 1.1 – «Дерево рішень»

Аналіз графіка починаємо, просуваючись справа наліво.

Визначаємо чисту приведену вартість для трьох варіантів рішень:

1) NVP1 = 0,6 * 500 000 + 0,4 * −400 000 = 140 000 (тис. грн)

2) NVP2 = 0,6 * 100 000 + 0,4 * −50 000 = 40 000 (тис. грн)

3) NVP3 = 0,6 * 40 000 + 0,4 * 40 000 = 40 000 (тис. грн)

Таким чином, найбільш доцільно вибирати першу стратегію, тобто будувати новий цех, а другу й третю стратегії варто відкинути. Найкраще рішення дає очікуваний виграш, що дорівнює 140 000 гривень.

Контрольні питання

1. Які Ви знаєте способи моделювання управлінських рішень? Дайте їх коротку характеристику.

2. Поясніть суть методу «дерева рішень».

3. Назвіть та охарактеризуйте етапи прийняття управлінських рішень за допомогою дерева рішень.

4. Поясніть методику побудови та читання графічної моделі дерева рішень.

5. Які Ви знаєте компоненти графіка «дерева рішень»?

6. Який показник характеризує ймовірність кожного сценарію розвитку проекту та як він розраховується?

7. Поясніть алгоритм побудови «дерева рішень».